1. Mi (nem) a vezető dolga?

Menedzsmentguruk és tanácsadók szinte végeláthatatlan listákat állítanak össze a vezetők feladatairól.

Ezek az elvárások vajmi keveset segítenek a gyakorlatban, a vezetők munkájukat sokszor széttöredezettnek, sok esetben céltalannak és bizonytalannak érzik. Pedig a vezetés első fontos összetevője a céltudatosság, e nélkül a vezető sehova nem vezet.

Vázlat:

1. Menedzsmentfunkciók
2. Vallott versus követett értékek
3. Mítoszok és tények
4. Vezetői szerepek
5. Bibliai esettanulmány: Jetró és Mózes dialógusa

2. Vezetési stílusok, szolgáló vezetés

A vezetés második fontos komponense a partnerség, enélkül a vezetők senkit nem vezetnek.

Valódi partnerség csak jó munkahelyi légkörben érhető el. A munkahelyi légkör jelentősége abban rejlik, hogy a legkülönbözőbb szervezetek eredményességének csaknem egy harmada a légkör milyenségéra vezethető vissza, melyért a vezetők a felelősek.

Vázlat:

1. A munkahelyi légkör jelentősége és tényezői
2. A légkör és a vezetési stílusok kapcsolata
3. A Goleman-féle vezetési stílusok jellemzői
4. Vezetési stílusok és az érzelmi intelligencia
5. Bibliai esettanulmány: Jézus vezetői példája a nagyhéten

3. Hatalom és befolyás

Hiába céltudatos egy vezető és ismeri a hét vezetési stílust, ha nem képes érvényesíteni akaratát az ellenállással szemben. Ezért a hatalom a vezetés harmadik meghatározó összetevője, e nélkül nem a vezető vezet.

A hatalommal sokan visszaélnek, ezért a keresztyén vezetők különösen nehezen vállalják fel a hatalommal járó felelősséget.

Vázlat:

1. Hatalom kontra manipuláció
2. Hatalmi bázisok
3. A hatalom különböző formái
4. Hatalmi csapdák a keresztény szervezetekben
5. Bibliai esettanulmány: Pilátus elveszti a hatalmát

4. Bizalomépítés

Kölcsönös bizalom nélkül vezetés helyett legfeljebb hatalmaskodásról beszélhetünk. Bizalom hiányában céltudatosság helyett csupán sodródunk a különböző erők viharában; nem tudunk partnerséget kiépíteni; és nem tudunk helyes módon élni a hatalmunkkal.

A bizalom kialakításának, megerősítésének és megadásának képessége az egyik legfontosabb vezetői tulajdonságává vált napjainkra. Minden keresztyén vezető két gyötrő kérdésére keressük a választ a műhelymunka során: (1) megbízhatom-e beosztottaimban, főnökeimben, kollégáimban és más szervezetek kapcsolattartóiban? (2) mit kell tennem ahhoz, megbízzanak bennem az emberek elhívásom teljesíthetősége érdekében?

Vázlat:

1. Mindenki csal? – Egy felmérés döbbenetes eredményei
2. A bizalom Joni-féle típusai
3. A Hurley-féle bizalmi modell és tényezői
4. Ditrich Bonhoeffer a bizalomról
5. Bibliai esettanulmányok: Egy bizalomépítő portréja; Az utolsó reggeli és a bizalom

1. Építő visszacsatolás, hatékony motiválás

A motiválás korunk vezetőinek egyik legnehezebb feladata. A motivációs csodaeszközök iránti kereslet óriási, egyes szervezetek óriási pénzeket költenek rá ahelyett, hogy feltárnák a motiváló erők törvényszerűségeit és befolyásolási lehetőségeit.

Természetesen nem elegendő az analízis elkészítése – korunk keresztyén vezetőit is megfelelő képességekkel kell felvértezni és hatékony eszközöket kell a kezükbe adni. Egy ilyen nélkülözhetetlen eszköz az építő visszacsatolás…

Vázlat:

1. A KITA-típusú motiválási kísérletek csődje
2. Higiénés tényezők kontra motivátorok
3. A munka-, kontra a tudásmunkások motivátorai
4. Egy kulcsfontosságú motiváló eszköz: a hatékony visszajelzés
5. Bibliai esettanulmány: Meggyőzési kísérlet egy reménytelen helyzetben

2. Béketeremtő konfliktuskezelés

A legkülönbözőbb típusú szervezetek egyik közös jellemzője, hogy tele vannak konfliktusokkal. Ez alól nem jelentenekk kivételt az egyházak és a gyülekezetek sem.

A modul célja az, hogy a résztvevőket felkészítse a várható konfliktusterhes helyzetek átlátására és szakszerű kezelésére. A világi vezetéstudomány konfliktuskezelés terén elért eredményeinek bemutatásán túl hangsúlyosan foglalkozik a bibliai szemléletű és radikális megoldási lehetőségeket kínáló béketeremtő reakciók és lehetőségek bemutatásával.

Vázlat:

1. A konfliktusok kialakulásának tipikus okai és szakaszai
2. A konfliktus csúszós lejtője: különböző reakciók konfliktushelyzeteben
3. A jó konfliktuskezeléshez szükséges tulajdonságok
4. A béketeremtés vezérfonala
5. Bibliai esettanulmány: Ábrahám és Lót szétválása

3. A jó együttműködés feltételei

„A valódi csapatmunka ritka, mint a fehér holló. Annak ellenére, hogy a téma az elmúlt években rengeteg figyelmet kapott tudósok, edzők, tanárok és a média részéről, a csapatmunka változatlanul csupán hangzatos kifejezés maradt a legtöbb szervezet életében” – állapítja meg Patrick Lencioni, aki ugyanakkor arra bíztat, hogy ne mondjunk le a valódi együttműködésről, hanem szálljunk szembe a csapatok közösségromboló, széthúzást szülő nagyon is emberi megnyilvánulásaival.

Vázlat:

1. A csoportok öt tipikus rendellenessége
2. A valódi együttműködéshez szükséges legfontosabb tényezők: sebezhetőségre épülő bizalom, egészséges konfliktusok, aktív elkötelezettség, kölcsönös számonkérhetőség, az eredmények szem előtt tartása
3. A csapatjátékos három legfontosabb erénye: alázat, lelkesedés, jó emberismeret
4. A háromból csak egy, vagy csak két erénnyel rendelkező csapattagok jellemzői és fejlesztési lehetőségei
5. Bibliai esettanulmány: Együttműködők, kimaradók és haszonlesők

4. Az őszinteség kultúrája

„Addig nem állíthatjuk vissza az intézményekbe vetett bizalmat, amíg a vezetők nem tanulnak meg őszintén kommunikálni és olyan szervezeteket építeni, ahol ez a norma” – szögezi le James O’Toole és Warren Bennis.

Mindkét tanulnivaló roppant nehéz, ugyanakkor őszinteség nélkül hosszabb távon nem tartható fenn az eredményesség, sőt – mint azt számos eset bizonyítja – őszinteség nélkül könnyen katasztrófába sodródhat bármilyen típusú szervezet.

Vázlat:

1. Őszinteség és eredményesség
2. Az átláthatóság kihívásai
3. Az őszinteség kialakítása és fenntartása
4. Értékek és kultúrák
5. Bibliai esettanulmány: Négy jó barát Babilonban

1. Etikai üzemzavar a vezetésben

Sokszor szoktuk hangoztatni, hogy az élet különböző területein egyre kiszámíthatatlanabb a jövő. Max Bazerman és Ann Tenbrunsel szerint mégis van valami, ami megjósolható: „az etikátlan viselkedések kedvező eredmények miatti megjutalmazása a hosszú távú katasztrófa biztos módszere.”

A vezetők kötelessége, hogy az említett katasztrófa megelőzése érdekében mindent megtegyenek.

Vázlat:

1. „Üzleti” versus etikai döntések
2. Egy elfelejtett tudomány
3. Etikátlan lépések és etikai lábnyomok
4. Kísérletek az erkölcsi káoszból való menekülésre
5. Bibliai esettanulmány: Éli, Hofni és Fineás

2. Az aranyszabály felvállalása a vezetésben

Korunk vezetői – paradox módon különösen az egyházi szervezetek vezetői – számos etikai dilemmával és problémával küzdenek. A napjainkban tudatosan vagy ösztönösen leggyakrabban használt erkölcsi érvelési módok sajnos nem nyújtanak megfelelő támpontot ezekre a problémákra.

Egy jó etikai rendszer nélkül azonban képtelenek vagyunk az erkölcsi ítéletalkotásra és döntéshozatalra. Az aranyszabályhoz való következetes ragaszkodás azonban valódi segítséget adhat ezekhez.

Vázlat:

1. Az erkölcsi döntéshozatal lépései
2. Az aranyszabály kihívása
3. Milyen bánásmódot kívánunk magunknak?
4. Mi akadályoz meg abban, hogy úgy cselekedjünk másokkal, ahogyan mi elvárjuk másoktól?
5. Erőforrások az aranyszabály szerinti élethez

3. Önmagunk menedzselése

Korábban a történelem során alig volt szükség arra, hogy az emberek saját munkájukat és szakmai életpályájukat menedzseljék. Beleszülettek egy élethelyzetbe, vagy szervezetükre bízták karrierjük egyengetését.

Mára gyökeresen megváltozott a helyzet. Mindannyiunknak meg kell találnunk a helyünket, azt a területet, ahol a legnagyobb eredmények elérésére lehetünk képesek. A modul során megismerkedünk a Peter Drucker által kifejlesztett önmenedzselési folyamattal.

Vázlat:

1. Önmagunk menedzselésének fő kérdései
2. Mik az erősségeim?
3. Hogyan végzem a munkámat?
4. Mik az értékeim?
5. Hová tartozom?
6. Mi az én hozzájárulásom az eredményekhez?
7. Mit teszek a kapcsolatokért?
8. Hogyan készülök életem második felére?
9. Bibliai esettanulmány: A kapernaumi százados

4. A második görbe

Charles Handy szerint: „Minden esetben van vagy volt egy kezdeti befektetési időszak…, amikor többet teszünk bele, mint amennyit kivehetünk, amikor az S vonal alábukik. Többet kell ráfordítani, mint amennyi hasznunk származik belőle. Majd az eredmények kezdenek megmutatkozni, és feldereng a haladás halvány fénye, a vonal felfelé mozdul. Ha minden jól megy, akkor tovább emelkedik, de eljön az idő, amikor a görbe óhatatlanul eléri a csúcspontját, és süllyedni kezd. Ez az ereszkedés meghosszabbítható, ami gyakran sikerül is, de a végén ott vár a feledés… Ám ennek nem feltétlenül kell így lennie. Mindig létezhet a… második görbe…”

Vázlat:

1. A metaforák ereje
2. Az első és a második görbe
3. Gondolkozás nehéz időkben
4. A második görbe szükségességére vonatkozó jelek
5. Bibliai esettanulmány: Nehémiás kilépése a komfortzónából